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Die Antwort auf den Umgang mit dem Widerstand gegen Veränderungen in einer Organisation ist Kommunikation. In dieser Folge erfährst du, warum Kommunikation der Grund für und die Antwort auf deine Probleme in allen Dingen Menschen ist. In diesem Fall handelt es sich um externen Widerstand, mit dem man konfrontiert wird, wenn man versucht, in einer Organisation eine Veränderung herbeizuführen.
Zitate dieser Woche:
Lothar Schmidt (Deutsche Volkswirtschaftler): “Man kann sich nur auf Etwas stützen, das Widerstand leistet.”
Manfred Hinerlich (Deutsch Philosophen): “Gegenwind, mein Wind, Gegenstrom, mein Stromlieferant!”
Wir sprechen über Change Management, und im Zusammenhang mit Change Management ist Widerstand nicht nur normal, sondern zu erwarten und zeigt, dass du auf dem richtigen Weg bist. Wenn es keinen Widerstand gäbe, gäbe es keine Veränderung.
Bevor wir anfangen zu diskutieren, wie wir mit dem äußeren Widerstand umgehen sollen, ist es wichtig zu definieren, worüber genau wir sprechen. Externer Widerstand ist Widerstand, der von anderen außerhalb seiner selbst erlebt wird. Wenn du das optimale Bild definiert und Ziele gesetzt hast, um dieses Bild zu erreichen, wirst du erkennen, dass es Menschen gibt, die nicht tun, was vereinbart wurde. Das ist ein Zeichen für äußeren Widerstand. Dieser Akt, nicht das zu tun, was vereinbart wurde (unabhängig davon, was die Person dir sagt), wird dir zeigen, wo du deine Anti-Widerstands-Bemühungen konzentrieren musst.
Andere, offensichtlichere Anzeichen für Widerstand von außen sind, wenn sich die Menschen mit ihrer Kommunikation aktiv gegen den bevorstehenden Wandel wehren, in denen Formulierungen verwendet werden wie, “das stimmt einfach nicht”, “das wird nicht funktionieren”, “warum etwas ändern, was in der Vergangenheit bereits funktioniert hat”?
Der beste Weg, mit externen Widerständen umzugehen, ist eine effektive Kommunikation.
Wie John P. Kotter aufzeigt, sind festgefahrene Transformationen oft darauf zurückzuführen, dass das Management nicht genug kommuniziert oder die Botschaft nicht konsistent vermittelt.
Wenn wir Veränderungen herbeiführen wollen, brauchen wir ein Ziel, eine Vision, die den Menschen hilft zu verstehen, was erreicht werden soll. Diese Vision findet sich jedoch nur in einigen wenigen Köpfen der Menschen, die die Koalition für den Wandel bilden. Um diese Vision wirksam zu verbreiten, sind eine starke Kommunikation und ein Kommunikationsplan erforderlich.
In seinem Buch Change Management, Grundlagen und Erfolgsfaktoren liefert uns Thomas Lauer eine Strukturvorlage, wie ein Kommunikationsplan aufgebaut sein kann, wie aus der folgenden Tabelle hervorgeht, die der Seite 139 seines Buches entnommen wurde:
Wenn du so eine Vorlage ausfüllst, musst du immer mit dem Zielpublikum beginnen, denn der Rest des Plans wird auf diesen spezifischen Zielgruppen basieren und auf sie zugeschnitten sein.
Bevor du das Zielpublikum aufschreiben kannst, solltest du deine Beeinflusser bereits identifiziert haben. Es ist bewährte Praxis im Veränderungsmanagement, sich zunächst auf die Unterstützer des Projekts zu konzentrieren. Das klingt vielleicht kontraintuitiv, und viele beginnen mit den Widerständlern. Die Erfahrung zeigt, dass dies nicht ideal ist, denn was du am Anfang schaffen willst, ist Schwung, und das ist unmöglich, wenn du deine ganze Energie auf die Widerständler konzentrierst.
Dieser Ratschlag muss jedoch mit Vorsicht genossen werden, denn ein Widerstand hat das Potenzial, die Veränderung seiner Bahnen zu stoppen, wenn dieser Widerstand genügend Einfluss hat.
Was wir im Systemischen Denken gelernt haben, ist, dass es nicht nur das ist, was gesagt wird, sondern dass es auch wichtig ist, wer es sagt. Zum Beispiel macht es für Mitarbeiter einen großen Unterschied, wenn der CEO ihnen eine Botschaft persönlich überbringt anstatt des Teamleiters.
Jede Organisation hat Leader, die offiziell oder inoffiziell sein können, was bedeutet, dass ihre Führung auf einem Organigramm nicht sichtbar ist. Diese internen Leader werden wesentlich dazu beitragen, die Mitarbeiter davon zu überzeugen, ihren Teil zu dieser Veränderung beizutragen.
Die Frage ist, wie man diese wichtigen Führungskräfte/Einflussnehmer identifizieren kann. Eine wirkungsvolle Methode dazu, bei der ein Bild verwendet wird, um diesen Einfluss zu zeigen, ist ein Soziogramm. Ein Soziogramm wurde von dem Psychiater Jacob Moreno entwickelt, und ein Soziogramm ist ein Werkzeug zur Darstellung der Soziometrie eines sozialen Raums. Es wird zum Beispiel oft von Lehrern in Grundschulen verwendet, um herauszufinden, wie die Kinder in ihrer Klasse sitzen sollten, um das Lernen zu maximieren und Ablenkung und Konflikte zu minimieren.
Ich habe unten ein Beispiel für ein Soziogramm dargestellt, in dem die einzelnen Personen durch Kreise und die gegenseitige Akzeptanz durch Pfeile dargestellt sind. Je höher die Akzeptanz, desto dicker ist die Linie. Ein Pfeil, der in zwei Richtungen zeigt, zeigt die gegenseitige Akzeptanz an. Ein Pfeil, der nur in eine Richtung zeigt, zeigt die Akzeptanz durch nur eine Person an. Mit anderen Worten, eine Person hört der anderen Person zu und mag sie, aber dieses Gefühl beruht nicht auf Gegenseitigkeit. Die Person mit den meisten und dicksten Pfeilen, die auf sie zeigen, hat den größten Einfluss innerhalb dieses Gesellschaftssystems. Je mehr Einfluss eine Person hat, desto größer wird auch der Kreis.
Beispiel eines Soziogramms
Nun nehmen wir diese Personen, dargestellt durch Kreise (je größer der Kreis, desto mehr Einfluss haben sie), und platzieren sie in den Spalten, Widerstände, Neutrale und Unterstützer. Wir können in diesem Beispiel (unten) sehen, dass es nur zwei Widerständler gibt. Wenn wir auf die Best Practice des Change Managements hören würden, dann würden wir uns zunächst auf die Unterstützer konzentrieren, was in diesem Fall katastrophal wäre, da der größte Einfluss innerhalb der Abteilung ein Widerständler ist. Wenn wir den größten Einflussnehmer (der in diesem Fall zufällig ein Widerständler ist) nicht überzeugen, dann hat die Veränderung keine Chance auf Erfolg.
Widerständler (Resisters), Neutrale (Neutrals) und Unterstützer (Supporters)
Viele mögen sich fragen, ok, das klingt nach einer interessanten Idee, aber ich kenne nicht jeden und kann nicht sagen, wer wen mag. Mach einfach eine Schätzung und teste, ob deine Vermutung richtig ist. Wenn nicht, dann nimmt man die notwendigen Anpassungen vor. Eine fundierte Vermutung ist besser als gar nichts, und du wirst vielleicht überrascht sein, wenn du herausfindest, wie genau deine Vermutungen sind.
Sobald du weißt, wer die wichtigen Interessenvertreter/Einflussnehmer sind, ist es wichtig, sich bei der Entwicklung deines Kommunikationsplans stark auf sie zu konzentrieren.
Wie wir in Kurt Lewins 3-Phasen-Modell des Wandels gelernt haben, gibt es verschiedene Phasen des Wandels. In dieser ersten Phase des Wandels (Auftauen) sollte das Ziel der Kommunikation darin bestehen, die Menschen zu MOTIVIEREN, diesen Wandel zu unterstützen.
Laut Thomas Lauer ist es in dieser Start-/Motivationsphase wichtig, die folgenden vier Dinge zu kommunizieren, die dazu beitragen sollen, den äußeren Widerstand zu minimieren.
Eine Möglichkeit, dies zu tun, besteht darin, einen Blick in die Vergangenheit zu werfen, um zu sehen, wie Veränderungen in der Vergangenheit notwendig waren, und um den Erfolg zu erleben, den das Unternehmen heute hat. Man könnte kommunizieren, dass eine Veränderung wieder notwendig ist.
Eine weitere hilfreiche Frage, die man sich stellen sollte, wenn man die Notwendigkeit der Veränderung und die Notwendigkeit der Veränderung jetzt kommuniziert, ist: Was passiert, wenn nichts passiert? Das bringt die Leute dazu, über das Szenario nachzudenken, was passieren wird, wenn sie die Dinge weiterhin so machen, was oft zu Aussagen führt, wir würden weiterhin Kunden und Marktanteile verlieren. Das Tolle hier ist, dass die Mitarbeiter die Antworten liefern werden, nicht du. Wenn sie von sich aus zu diesen Antworten kommen, erkennen sie viel eher die Notwendigkeit von Veränderungen.
Klärt, wie diese Dinge in die geplante Veränderung eingebunden sind und warum die Vision, die Ziele und die Strategien die richtigen sind.
Die Frage, die sich Mitarbeiter oft stellen, wenn sie zum ersten Mal von einem solchen Projekt oder einer geplanten Veränderung hören, lautet: Was bedeutet das für mich? Wie wird sich mein Arbeitsleben verändern, wenn dies geschieht? Welche Rolle spiele ich bei all dem?
Wenn möglich, sollte die erste Kick-off-Kommunikation von der obersten Führungsebene kommen. Dies zeigt, dass die Führung des Unternehmens die Mitarbeiter schätzt, da sie bereit sind, sich die Zeit zu nehmen, die Notwendigkeit dieser Veränderung persönlich zu erklären. Dies zeigt den Mitarbeitern auch, dass dieses Projekt ernst genommen wird und dass diese Veränderung für das Top-Management wichtig ist.
Zusätzlich zu diesen 4 wichtigen Kommunikationssäulen in der Startphase ist es auch wichtig, die Quick Wins zu kommunizieren, sobald sie eintreten, um dem Top-Management zu zeigen, dass Fortschritte bei diesem Projekt gemacht werden, und um innerhalb des Unternehmens an Dynamik zu gewinnen. Dieser Schwung entsteht dadurch, dass die Menschen einen positiven ersten Eindruck von dem Projekt haben, was wiederum dazu führt, dass immer mehr Menschen mit an Bord kommen.
a. Die Kommunikation sollte auf das Zielpublikum zugeschnitten sein. Die Sprache, der Ton und die Botschaft sollten je nach Publikum geändert werden, um die Wirksamkeit der Kommunikation zu maximieren.
b. Wenn möglich, sollte persönliche Kommunikation verwendet werden. Dies ermöglicht es dem Kommunikator, in Echtzeit ein Feedback zu erhalten, in dem der Kommunikator Widerstände sofort erkennen und darauf reagieren kann. Die Mitarbeiter werden auch die Tatsache schätzen, dass sich jemand die Zeit nimmt, diese Veränderungen persönlich zu kommunizieren.
c. Die Botschaft gleichzeitig an alle von der Veränderung Betroffenen kommunizieren. Wenn eine Mitteilung beispielsweise über mehrere Tage verteilt ist, werden die ersten Personen, die sie hören, natürlich die Nachricht verbreiten, was oft falsch verstanden oder übertrieben werden kann, was bedeutet, dass der Kommunikator sich mit einer ganzen Reihe neuer Gerüchte auseinandersetzen muss, wenn er die letzte Gruppe erreicht.
Entwickle Einfühlungsvermögen, so dass du Sensibilität dafür entwickeln kannst, warum Mitarbeiter nicht das tun, was von dir erwartet wird. Wenn Einfühlungsvermögen nicht zu deinen Stärken gehört, dann suche dir jemanden, der das gut kann, um dir die Einsicht zu vermitteln, die du brauchst, um einen Plan zum Abbau dieses Widerstands zu entwickeln.
Die Phase, die auf die Startphase folgt, ist die Umsetzungsphase (nach Lewin Veränderungsphase), und das Ziel der Kommunikation in dieser Phase ist es, die Motivation aufrechtzuerhalten.
Wie John P. Kotter betont, musst du hier sowohl den Fortschritt des Projekts als auch die Quick Wins transparent machen. Es hätten Meilensteine definiert werden müssen, und wenn diese Meilensteine nicht erreicht werden, muss man genauer hinsehen, ob dies auf Widerstand oder nur auf unrealistische Erwartungen zurückzuführen ist.
Verwendet den Kommunikationsplan, um sicherzustellen, dass du die positiven Fortschritte des Projekts regelmäßig kommunizierst. Stellt auch sicher, dass du einen Kommunikationsrahmen (z.B. One2One Meetings) eingerichtet hast, der diesen Widerstand an die Oberfläche bringt. Was nicht sichtbar ist, kann nicht proaktiv angegangen werden.
Bevor diese Phase beginnt, ist es wichtig, eine Reihe von Key Performance Indikatoren (KPIs) zu entwickeln, die den wahren Fortschritt des Projekts aufzeigen. Für diese KPIs sollte es geplante Ziele geben, und der Fortschritt dieser KPIs und die Tatsache, ob sie planmäßig funktionieren, sollten sichtbar gemacht und häufig proaktiv kommuniziert werden. Bei der Vermittlung dieser KPIs solltest du die KPIs kommunizieren, die für das Zielpublikum relevant sind – nicht mehr, nicht weniger.
Die Einstellung zum Widerstand ist nicht nur in dieser Phase, sondern in allen Phasen sehr kritisch. Wenn du die Kommunikations Settings geschaffen hast, die den Widerstand an die Oberfläche kommen lassen, ist es dann sehr wichtig, den aufkommenden Widerstand ernst zu nehmen und mit der Person, die diesen Widerstand hervorgebracht hat, darüber zu kommunizieren, was du tust, um dieses Problem zu lösen. Der Mitarbeiter wird dann sehen, dass seine Worte bei dir nicht verloren gehen, was weiteren Widerstand an die Oberfläche befördert, der das Projekt in Frage stellen und es besser machen sollte.
Eine weitere hilfreiche Haltung ist das Gefühl, die Welt nicht retten zu müssen. Man kann Rahmenbedingungen schaffen und Impulse geben, die den Mitarbeitern helfen, ihren Widerstand sichtbar zu machen, aber am Ende muss der Mitarbeiter seine Aufgabe erfüllen. Ärgere dich nicht über etwas, das du nicht kontrollieren kannst. Habt nicht das Gefühl, dass du die ganze Kommunikation übernehmen musst. Nutzt die Influencer/Leader innerhalb der Organisation, um die Botschaft effektiv zu vermitteln.
Lothar Schmidt (Deutsche Volkswirtschaftler)
John P. Kotter
Kurt Lewin (1890-1947)
Jacob Moreno (1889-1974)
Niklas Luman (1927-1998)
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