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Hast du jemals eine ähnliche Situation bei der Arbeit erlebt?
Dein Chef: Es tut uns leid, dass wir dein Projekt verzögern müssen, da Andreas von der Unternehmensentwicklung die verschiedenen Projektbudgets auf eine eventuelle Neupriorisierung prüft.
Du: Wer ist Andreas? Ich dachte, dass Stefan im Project Management Office (PMO) für die Budgetierung zuständig ist?
Dein Chef: Offiziell ja, aber Andreas ist derjenige, der die eigentlichen Entscheidungen trifft.
In der heutigen Folge erfährst du, wie du solche Situationen, proaktiv vermeiden kannst. Du wirst erfahren, was Stakeholder sind, warum sie wichtig sind und wie eine effektive Stakeholder-Analyse aussieht.
Wir haben diese Folge betitelt: Wer sind eure Sugar Daddy’s und No-No’s. Ein Sugar Daddy ist ein Mann, der als Gegenleistung für seine Gesellschaft Geld oder Geschenke an Frauen verschenkt. Natürlich gibt es auch Sugar Momma’s.
Der Titel ist nicht ganz unumstritten, aber wie wir immer sagen, wollen wir die Dinge etwas aufmischen, und das Wort Stakeholder-Management ist ein Wort, bei dem ich fast einschlafe, wenn ich es sage. Sugar Daddy ist ein guter Vergleich in dem Sinne, dass der Sugar Daddy etwas als Gegenleistung für ihre Unterstützung erwartet, nicht unähnlich dem Stakeholder, mit dem wir täglich zu tun haben.
Heute werden wir drei Aspekte des Stakeholder-Managements behandeln:
Ein Stakeholder ist jeder, der ein Interesse an dem hat, was du tust. Dies beschränkt sich nicht nur auf Personen innerhalb des Unternehmens, sondern schließt auch Personen und Organisationen außerhalb des Unternehmens ein, wie z.B. Kunden und Behörden, um nur einige zu nennen.
Als Stakeholder werden all diejenigen bezeichnet, die ein Interesse am Wandel haben (im Rahmen des Change Managements) – egal ob positiver oder negativer Natur. Die Stakeholder sind quasi mit den Betroffenen gleichzusetzen.
Unterteilen lassen sich Stakeholder in interne und externe Gruppen. Zu den internen Gruppen zählen alle Managementebenen und Funktionsbereiche sowie die betroffenen Mitarbeiter.
Externe Stakeholder sind vor allem Kunden und Lieferanten, aber auch Behörden, Politiker, Gewerkschaften oder Umweltschutzverbände.
Selbstverständlich muss sich die Kommunikation primär auf die internen Stakeholder fokussieren.
Veränderungsprojekte können aber so groß sein, dass sie auch externe Auswirkungen besitzen, was zu öffentlich diskutierten Widerständen führen kann.
Alleine wirst du es nicht schaffen.
Wie wir schon so oft diskutiert haben, ist eine Koalition von mächtigen Meinungsführern (Influencer) notwendig, um Veränderungen innerhalb einer Organisation herbeizuführen. Dein gesamtes Projekt oder deine Change Management-Bemühungen können zum Stillstand kommen, wenn diese Stakeholder nicht effektiv gemanagt werden. Das Gegenteil ist natürlich auch der Fall. Wenn diese Stakeholder effektiv gemanagt werden, erhöhen sich die Erfolgschancen für dein Projekt erheblich!
Diese Stakeholder haben Interesse an dem, was du tust, weil es sich auf sie auswirken wird. Der Grad der Unterstützung oder des Widerstands, den du von den verschiedenen Stakeholdern erhältst, hängt davon ab, ob die Stakeholder das Gefühl haben, dass das Projekt sich positiv oder negativ auf sie auswirken wird.
Der Rahmen/Framework für die Stakeholder-Analyse, den wir heute vorstellen werden, stammt von Thomas Lauer in seinem hervorragenden Buch Change Management – Grundlagen und Erfolgsfaktoren.
Jetzt, da wir wissen, was ein Stakeholder ist, können wir die Menschen und Organisationen identifizieren, die ein Interesse an dem haben, was wir tun. In dieser Phase wollen wir kein Urteil darüber fällen, wie einflussreich diese verschiedenen Stakeholder sind, wir wollen einfach jeden aufschreiben, der uns einfällt, der ein Stakeholder ist oder potenziell ein Stakeholder sein könnte.
In dieser ersten Stakeholder-Analyse hängt der anfängliche Detaillierungsgrad davon ab, wie groß dieses Projekt ist. Wenn es sich um ein Projekt handelt, das sich auf mehrere Abteilungen oder vielleicht sogar auf die gesamte Organisation auswirkt, dann solltest du vielleicht einfach damit beginnen, diese einzelnen Abteilungen aufzulisten, anstatt die einzelnen Mitarbeiter (was später kommt). Wenn du natürlich nur eine einzelne Abteilung umstrukturiert und diese Änderungen nur sehr geringe oder nur positive Auswirkungen auf die angrenzenden Abteilungen haben, dann solltest du jede einzelne auflisten.
Die Identifizierung der Stakeholder ist keine einmalige, statische Liste. Es ist eine dynamische und lebendige Liste, die sich verändern wird. Die Form dieser Liste kann so einfach sein wie eine Liste auf einem Blatt Papier. Du brauchst an dieser Stelle keine komplizierte Tabellen-Matrix. Diese Werkzeuge kommen in den nächsten Schritten ins Spiel.
Ein Soziogramm, das von dem Psychiater Jacob L. Moreno entwickelt wurde, kann verwendet werden, um die Einflussnehmer einer Organisation zu identifizieren. Soziogramme sind die Diagramme oder Werkzeuge, die verwendet werden, um die Soziometrie eines sozialen Raums zu finden. Ich sah zum ersten Mal, wie Grundschullehrerinnen und Grundschullehrer dies benutzten, um herauszufinden, wie die Kinder im Klassenzimmer sitzen sollten. Das Interessante an einem Soziogramm ist, dass die Einflussfaktoren sichtbar werden, indem man auch die Beziehung zwischen den verschiedenen Interessengruppen darstellt.
Unten findest du ein Beispiel für ein Soziogramm. Hier ist ein Beispiel, um dir ein besseres Verständnis zu ermöglichen. Du kannst damit beginnen, Kreise zu zeichnen, die einzelne Personen, Abteilungen, Organisationen oder alle drei auf einer Seite darstellen. Dann beginnst du damit, Pfeile zwischen den Kreisen zu zeichnen, um den Grad der Akzeptanz unter den Beteiligten anzuzeigen. Ein Pfeil, der in beide Richtungen zeigt, zeigt die gegenseitige Akzeptanz (gegenseitige Beeinflussung) an. Ein Pfeil, der in eine Richtung zeigt, bedeutet, dass die Person, auf die der Pfeil nicht zeigt, die Person, auf die der Pfeil zeigt, akzeptiert (wird von ihnen beeinflusst), aber nicht umgekehrt. Du kannst dann die Dicke dieser Pfeile vergrößern, um den Grad der Akzeptanz (Beeinflussung) unter den Beteiligten anzuzeigen. Am Ende dieser Übung wirst du eine gute Vogelperspektive auf die Beeinflusser innerhalb deiner Organisation haben.
Das Soziogramm wird auch die offizielle Hierarchie durchbrechen und das inoffizielle Netzwerk von Einflussnehmern innerhalb der Organisation aufdecken, so dass solche Umstände, wie wir sie zu Beginn dieser Episode gehört haben, vermieden werden können.
Jetzt, da wir einen guten Überblick über die Stakeholder innerhalb der Organisation haben, müssen wir feststellen oder zumindest eine erste Einschätzung darüber abgeben, wie die Stakeholder das Projekt oder die bevorstehende Veränderung sehen. Mit anderen Worten: Sehen die Stakeholder mehr Vorteile oder mehr Nachteile für sie, nachdem die Veränderung umgesetzt wurde?
Wir müssen uns daran erinnern, was wir in Episode #5 – Hol dir das Ja gelernt haben, die Leute interessieren sich nicht für das, was du willst, sondern für das, was sie wollen! Wenn man also Stakeholder ins Boot holen will, muss man sie davon überzeugen, was für sie dabei herausspringt. Wenn du dies für die verschiedenen Stakeholder identifiziert hast, benutzt du das Stakeholder-Mapping (siehe bitte Matrix unten), um herauszufinden, auf welche Stakeholder du dich konzentrieren musst. In einer Stakeholder Map hast du eine y- und eine x-Achse. Auf der y-Achse (vertikale Linie nach oben) hast du die Höhe des Einflusses/der Macht. Auf der x-Achse (horizontale Linie nach rechts) hast du die Höhe des Interesses. Daher befinden sich die einflussreichsten Stakeholder und auch die Stakeholder, die am meisten zu verlieren/gewinnen haben, in der oberen rechten Ecke. Diesen Stakeholdern muss besondere Aufmerksamkeit gewidmet werden.
Brians Fazit: Als erstes muss man sich klar machen, dass man allein keine signifikante Veränderung erreichen kann. Es wird eine einflussreiche Koalition nötig sein, um diesen Wandel zu schaffen und zu bewältigen.
Der erste Schritt besteht darin, die Stakeholder zu identifizieren, d.h. alle (Personen, Behörden, Organisationen) aufzuschreiben, die ein Interesse an dem haben, was du tust. Danach musst du die Beeinflusser innerhalb dieser Gruppe identifizieren, die diejenigen sind, denen du besondere Aufmerksamkeit schenken musst. Du wirst oft feststellen, dass das Netzwerk der Beeinflusser nicht die offizielle Hierarchie innerhalb der Organisation widerspiegelt.
Um diese wichtigen Stakeholder effektiv “managen” zu können, musst du dann überlegen, wie diese Stakeholder die bevorstehende Veränderung wahrscheinlich sehen werden. Diese Einstellungen werden die Art und Weise beeinflussen, wie du deinen Kommunikationsplan im nächsten Schritt gestalten wirst.
Am wichtigsten ist es, beim Stakeholder-Management proaktiv zu sein. Zögert nicht, und führt diese Stakeholder-Analyse vor und während des Projekts weiter durch. Wie ich bereits erwähnt habe, ist dies eine dynamische und lebendige Sache.
Alexs Fazit: Es geht neben den formellen Kommunikation auch um die informelle Kommunikation innerhalb eines Unternehmens.
Informelle Kommunikation ist häufiger und vermutlich auch wichtiger, gerade für Change Management. Sie beinhaltet alles außerhalb des formellen Protokolls. Orte ihres Vorkommens sind das Gespräch „zwischen Tür und Angel“, das Tischgespräch im Betriebsrestaurant, die private E‐Mail oder ein Gespräch am Rande eines formellen Meetings oder im Aufzug.
In informellen Gesprächen werden private Dinge in aller Regel genauso ausgetauscht wie Relevantes für den eigenen Arbeitsplatz. Insofern ist das Herstellen von ausreichend Möglichkeiten der informellen Kommunikation im vitalen Interesse jedes Unternehmens, denn der Austausch von Wissen gewährleistet, dass Informationen dorthin gelangen, wo sie zur Reaktion auf interne und externe Herausforderungen benötigt werden.
Somit wird man nie gesamte Kommunikation innerhalb einer Organisation mitbekommen. Die Shareholder-Analyse hilft dir aber Möglichkeiten und Hindernisse zu erkennen. Das ist der erste Schritt um für sich einen Plan zu machen.
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