Folge #4: Make it dringend

Ein Gefühl der Dringlichkeit innerhalb einer Organisation schaffen

Die ausgewählten Zitate dieser Woche:

Werner Heisenberg: “Wir sehen nur das, was wir glauben.”

John P. Kotter: “We are much too complacent. And we don’t even know it.”

Wahre Dringlichkeit bedeutet nicht nur, dass es jetzt getan werden sollte, sondern es hat auch damit zu tun, dass man sich auf die wichtigsten Dinge konzentriert.

Es hat mit dem Punkt zu tun, den man bzw. die Organisation erreichen muss, bevor echte Veränderungen ausgelöst werden können. Das ist schwierig, weil Menschen von Natur aus die mächtige Fähigkeit haben, langfristige Konsequenzen zu verdrängen.

Warum ist es so schwer zu erkennen, wie dringend etwas ist? Oft hat es mit den Erfahrungen der Vergangenheit zu tun. In einigen Organisationen sind zum Beispiel so viele Veränderungsprojekte begonnen worden und gescheitert, dass die Menschen keine Motivation oder den Glauben mehr haben, dass das nächste Veränderungsprojekt funktionieren wird, und deshalb keine Dringlichkeit für eine Veränderung sehen.

Es gibt laut Kotter zwei Gründe, die die Schaffung echter Dringlichkeit verhindern:

1. Selbstgefälligkeit: Das ist ein Problem, weil es nicht sichtbar ist, sie wissen nicht einmal, dass sie selbstgefällig sind. Das kann zum Beispiel mit den in der Vergangenheit erzielten Erfolgen zu tun haben, von denen das Unternehmen noch immer profitiert. Dies kann eine Haltung fördern, die die Frage nach dem Warum der Veränderung stellt. Es ist doch alles in Ordnung.
2. Falsche Dringlichkeit: Bei falscher Dringlichkeit gibt es viel Aktivität, aber keine wirklichen Fortschritte. Diese Art von Dringlichkeit beruht auf Angst und Druck. Da es sehr viel Aktivität gibt, haben die Menschen vielleicht das Gefühl, dass sie ein Gefühl der Dringlichkeit haben, aber sie tun nicht wirklich etwas Wichtiges. Vielleicht hast du auch die Erfahrung gemacht, von Meeting zu Meeting zu rennen und sich am Ende des Tages die Frage zu stellen: Was haben wir heute überhaupt erreicht?

Wenn wir darüber sprechen, die wichtigen Dinge zu tun, wer entscheidet dann, was wichtig ist? Du bist die Person, die entscheidet, was die Organisation braucht, wenn es um deine Rolle geht. Die Frage ist, ob du die Entscheidungsträger davon überzeugen kannst, dass das, was du für wichtig hältst, auch in ihren Augen wichtig ist.

Wahre Dringlichkeit nach Kotter, was das Gegenteil von falscher Dringlichkeit ist, konzentriert sich eher auf das Äußere als auf das Innere. Wahre Dringlichkeit konzentriert sich auf externe Themen, wie z.B. was der Kunde will, was der Markt tut, was die Wettbewerber tun, wobei die internen Aktivitäten entsprechend angepasst werden sollten. Falsche Dringlichkeit konzentriert sich auf interne Themen, und die Organisation und die Mitarbeiter innerhalb der Organisation verbringen ihre Zeit damit, sich mit ihren eigenen internen Problemen zu befassen, wodurch sie den Blick für das Wesentliche verlieren –> die Aktivitäten des Kunden und der Wettbewerber.

Kotter definiert Wahre Dringlichkeit durch den Wunsch, “sich jetzt zu bewegen und zu gewinnen” (auf English: “Move, and win, now.”)

Kotter weist auf Warnsignale für ein falsches Gefühl der Dringlichkeit hin:

1. Kritische Fragen werden an Berater oder an Arbeitsgruppen mit geringer Beteiligung der Schlüsselpersonen delegiert.
2. Die Menschen haben Schwierigkeiten, Sitzungen zu wichtigen Initiativen zu planen (Aussagen wie “Ich habe keine Zeit, mein Kalender ist voll.”).
3. Es mangelt an Offenheit gegenüber der Bürokratie und Politik, die wichtige Initiativen bremsen.
4. Treffen zu Schlüsselfragen enden ohne Entscheidungen darüber, was sofort geschehen muss (außer der Planung eines weiteren Meetings)?
5. Die Diskussionen sind sehr nach innen gerichtet und nicht über Märkte, neue Technologien, Wettbewerber und dergleichen.
6. Die Leute verbringen viele Stunden damit, Power Point-Präsentationen zu fast allem zu entwickeln.
7. Die Leute rennen von Meeting zu Meeting, erschöpfen sich und konzentrieren sich selten, wenn überhaupt, auf die kritischsten Gefahren oder Chancen.
8. Hochselektive Fakten werden verwendet, um Daten abzuschiessen, die darauf hindeuten, dass es eine grosse Gefahr oder Chance gibt.
9. Menschen geben regelmäßig anderen die Schuld für alle wichtigen Probleme, anstatt Verantwortung zu übernehmen und sich zu ändern.
10. Bei großen Themen gibt es passive Aggression (z.B. Aussagen wie “War das heute fällig? Ich wurde nicht darüber informiert”).
11. Die Leute sagen: “Wir müssen jetzt handeln!”, aber sie ergreifen keine Maßnahmen.
12. Es werden zynische Witze gemacht, die wichtige Entscheidungen untergraben.
13. Spezifische Aufgaben zu kritischen Themen werden regelmäßig nicht rechtzeitig oder nicht in ausreichender Qualität erledigt.

Wenn wir die wahre Dringlichkeit in Form eines Personentyps beschreiben würden, würden wir ihn als einen guten Unternehmer beschreiben, der ständig nach Chancen und Gefahren auf dem Markt sucht und auch ständig entsprechende Veränderungen vornimmt.

Die Beckhard-Harris-Change-Formel: Diese Formel zeigt, was geschehen muss, damit der Tipping Point in Bezug auf die Dringlichkeit erreicht wird:

Dissatisfaction x Vision x First Steps > Resistance to change

Wie wir Dringlichkeit schaffen, so Kotter:

Strategie:

Die Herzen und Köpfe gewinnen, nicht nur durch wichtige Fakten und Zahlen, sondern auch durch Kommunikation, die die Menschen emotional bewegt, um etwas zu verändern. Die Menschen müssen zur Veränderung inspiriert werden.

Taktiken:

Laut Kotter gibt es 4 Taktiken, um dies zu erreichen:

1. Die Außenwelt hereinholen durch:
   1. Leute rausschicken – Schickt Leute außerhalb des Unternehmens, damit sie sich selbst ein Bild von den neuen Umständen machen können.
   2. Leute herbringen – Leute herbringen. Holt Leute von außen, um den Mitarbeitern zu zeigen, was auf dem Markt, bei den Kunden und bei der Konkurrenz vor sich geht.
   3. Relevante Daten auf auffällige Weise präsentieren
   4. Den Mitarbeitern der Kundenschnittstelle zuhören
   5. Video erstellen, das zeigt, was draußen vor sich geht. Video ist ein wirkungsvolles Mittel, um Informationen zu präsentieren, und wenn es auf die richtige Art und Weise gemacht wird, ist es eine gute Möglichkeit, Menschen emotional zu bewegen.
   6. Weite Verbreitung des Gelernten, anstatt andere vor möglicherweise beunruhigenden Nachrichten abzuschirmen
   7. Das Bildmaterial ändern. Die Informationen auf neue und interessante Weise präsentieren, z.B. mit Bildern, um komplexe Informationen und Themen einfach darzustellen.
2. Täglich mit Dringlichkeit handeln, nicht nur mit Worten, sondern mit Taten. Es ist wichtig, mit Leidenschaft zu sprechen, um andere zu inspirieren und auch deine Taten sichtbar zu machen.
3. In Krisen Chancen finden. Betrachtung der Krise als Chance, nicht als etwas Negatives. Eine Krise ist oft ein Weg, die Selbstgefälligkeit zu durchbrechen. Auch wenn eine Krise eine Chance ist, musst du die besten Optionen für das weitere Vorgehen sorgfältig abwägen, denn in einer Krise besteht ein echtes Risiko. Anmerkung am Rande: Echte Dringlichkeit erfordert keine Krise, denn es ist eine ständige Gewohnheit, den Markt und die Chancen zu prüfen und entsprechend zu handeln. Ein lebendiges Beispiel dafür ist zum Beispiel Elon Musk. Seine innovativen Unternehmen wie Space X, Tesla oder Boring Company sind nicht als Ergebnis einer Krise entstanden.
4. Mit den No No’s umgehen (aus dem Buch Das Pinguin-Prinzip): Ein Mensch, der ein No-No ist, ist kein Skeptiker. Ein Skeptiker kann hilfreich sein, wenn er als Sparringspartner für den Wandel dient und es den für den Wandel Verantwortlichen ermöglicht, einen noch besseren Weg nach vorn zu finden. Ein No-No ist nicht aufgeschlossen und hat seine eigene Agenda. Sie wollen den Wandel stoppen, bevor er beginnt, und ein No-No ist sich vielleicht nicht einmal bewusst über ihr Verhalten oder den Grund für ihre Sabotageversuche.