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Hast du die folgende Situation schon einmal mit einem oder mehreren deiner Mitarbeiter oder vielleicht sogar mit dir selbst erlebt? Deine Mitarbeiter/innen wissen, dass sie sich ändern müssen, sie sind motiviert und proaktiv und sie haben alle Werkzeuge und Fähigkeiten, um sich zu ändern, aber aus irgendeinem Grund ändern sie sich trotzdem nicht? Heute wirst du erfahren, warum das so ist!
Nach Ansicht der Autoren können wir solche versteckten konkurrierenden Motive aufdecken und überwinden, aber das erfordert oft Folgendes:
1. Der Prozess ist weder schnell noch einfach (ich würde diesen Punkt anzweifeln).
2. Er stellt oft die psychologischen Grundlagen in Frage, auf denen die Menschen funktionieren.
3. Er fordert die Menschen auf, Überzeugungen in Frage zu stellen, die sie seit langem, vielleicht seit ihrer Kindheit, verinnerlicht haben.
4. Menschen müssen sich oft schmerzhafte, sogar peinliche Gefühle eingestehen, die sie normalerweise weder anderen noch sich selbst gegenüber offenbaren würden!
Alle Menschen haben große Annahmen (Weltbilder), die alles, was sie sehen, prägen und zu konkurrierenden Motive der Menschen führen. Das Ziel ist es, das Weltbild aufzudecken, die die konkurrierenden Motive hervorbringt, und diese dann durch eine neue zu ersetzen.
Ein dreistufiger Prozess, um das konkurrierende Motiv aufzudecken, das den Wandel blockiert (Dieser Prozess braucht Zeit!!!):
1. Die Führungskräfte leiten die Mitarbeiter/innen durch eine Reihe von Fragen, die darauf abzielen, die konkurrierenden Motive aufzudecken
2. Die Beschäftigten untersuchen diese Motive, um die ihnen zugrunde liegenden Annahmen zu überprüfen
3. Die Mitarbeiter/innen beginnen mit dem Prozess der Verhaltensänderung
1. Was würdest du gerne bei der Arbeit ändern, damit du effektiver arbeiten kannst oder die Arbeit befriedigender wird? Diese Frage wird oft mit einer Beschwerde beantwortet, die Aufschluss darüber gibt, was für den/die Arbeitnehmer/in wichtig ist.
2. Welche Motive ergeben sich aus deiner Beschwerde? Ein Arbeitnehmer kann sich zum Beispiel darüber beschweren, dass seine Mitarbeiter/innen nicht alle Probleme kommunizieren, die bei Projekten auftreten, für die er verantwortlich ist. (Seine Motive hinter dieser Beschwerde sind, dass er eine offene und ehrliche Kommunikation erwartet und daran glaubt).
3.Was tust oder unterlässt du, damit deine Erwartung nicht erfüllt werden kann? Die Beschäftigten können oft leicht erkennen, welche Verhaltensweisen sie daran hindern, die gewünschten Ergebnisse zu erzielen. Zum Beispiel neigt ein Mitarbeiter, der von wichtigen Mitteilungen über Projekte, für die er verantwortlich ist, ausgeschlossen wird, dazu, den Boten zu erschießen, wenn er schlechte Nachrichten überbringt.
Nachdem diese Fragen beantwortet wurden, forderst du die Mitarbeiter/innen auf, über die Folgen des Verzichts auf das blockierende Verhalten nachzudenken, indem du fragst:
4. Wenn du dir vorstellst, das Gegenteil des schädlichen Verhaltens zu tun, fühlst du dann ein Unbehagen, eine Sorge oder eine vage Angst in dir?
Nehmen wir zum Beispiel den Mitarbeiter, der theoretisch an eine offene und ehrliche Kommunikation glaubt, aber den Boten jedes Mal erschießt, wenn der Bote mit schlechten Nachrichten oder einem großen Problem zu ihm kommt. Wenn sich diese Person vorstellt, das Gegenteil zu tun und den Boten zu ermutigen und das Verhalten, Probleme mit ihm zu teilen, zu verstärken, wird sie vielleicht antworten, dass sie bei dieser Vorstellung Angst davor hat, ein Problem zu hören, das sie nicht lösen kann.
Das führt uns zu unserer nächsten Frage:
5. Welches besorgniserregende Ergebnis willst du verhindern, indem du dich auf dieses untergrabende Verhalten einlässt? Im obigen Fall könnte die Person antworten, dass sie sich fest vorgenommen hat, nichts über Probleme zu erfahren, die sie nicht beheben kann.
1. Beobachte und notiere das Verhalten: Der erste Schritt ist eine einfache Beobachtung, kein Versuch, etwas zu ändern. Der Arbeitnehmer muss durch Selbstreflexion und Beobachtung feststellen, was passiert und was nicht, weil er große Annahmen für wahr hält. Dies gibt den Menschen die Möglichkeit, ein besseres Verständnis dafür zu entwickeln, wie und in welchen Zusammenhängen große Annahmen ihr Leben beeinflussen.
2. Suche nach gegenteiligen Beweisen: Die Beschäftigten müssen aktiv nach Erfahrungen suchen, die Zweifel an der Gültigkeit ihrer Grundannahmen aufkommen lassen. Indem wir sie auffordern, gezielt nach Erfahrungen zu suchen, die sie dazu veranlassen, ihre Annahmen in Frage zu stellen, helfen wir ihnen zu erkennen, dass sie bestimmte Arten von Informationen herausfiltern – Informationen, die den Halt der großen Annahmen schwächen könnten.
3. In diesem Schritt sollten die Menschen dazu ermutigt werden, die “Biografen” ihrer Annahmen zu werden: Wie und wann haben sich die Annahmen erstmals durchgesetzt? Wie lange gibt es sie schon? Was waren einige ihrer kritischen Wendepunkte? In der Regel führt dieser Schritt die Menschen zu früheren Lebenserfahrungen, fast immer zu Zeiten vor ihrem jetzigen Job und ihren Beziehungen zu den jetzigen Mitarbeitern. Diese Überlegungen führen in der Regel dazu, dass die Menschen mit den Grundlagen ihrer großen Annahmen unzufrieden sind, vor allem wenn sie sehen, dass diese sie bis zu ihrer jetzigen Position begleitet haben und ihre Erfahrungen seit vielen Jahren prägen.
4. In diesem Schritt wird ein bescheidener Test der Grundannahme erstellt und durchgeführt. Dies ist das erste Mal, dass die Mitarbeiter/innen aufgefordert werden, Änderungen in ihrem Verhalten zu erwägen. Jeder Mitarbeiter sollte sich ein Szenario ausdenken und es mit einem Partner durchspielen, der ein Feedback geben kann. Dieses Feedback ist sehr wichtig, denn wenn die Beschäftigten auf sich allein gestellt sind, neigen sie dazu, Tests zu entwickeln, die entweder zu riskant oder so unsicher sind, dass sie die Annahme nicht wirklich in Frage stellen und ihre Gültigkeit sogar bestätigen.
5. In diesem letzten Schritt werten die Mitarbeiter die Testergebnisse aus, bewerten den Test selbst, entwerfen und führen neue Tests durch und stellen schließlich die großen Annahmen in Frage.
Es ist erwähnenswert, dass die Aufdeckung einer großen Annahme nicht unbedingt bedeutet, dass sie als falsch entlarvt wird. Aber selbst wenn eine große Annahme ein Element der Wahrheit enthält, kann eine Person oft effektivere Wege finden, wenn sie die Möglichkeit hatte, die Annahme und ihre Auswirkungen auf ihr Verhalten zu hinterfragen.
Bei dieser Übung geht es nicht darum, unproduktive Verhaltensweisen zu erkennen und systematisch Pläne zu ihrer Korrektur zu schmieden, als ob man Symptome behandeln würde, um eine Krankheit zu heilen. Es geht nicht darum, zu überreden oder zu schmeicheln oder gar schlechte Leistungsbeurteilungen abzugeben. Es geht darum, die Komplexität des Verhaltens von Menschen zu verstehen, sie durch einen produktiven Prozess zu führen, um ihre konkurrierenden Motive an die Oberfläche zu bringen, und ihnen zu helfen, den inneren Konflikt zu bewältigen, der sie daran hindert, ihre Ziele zu erreichen.
Meine Anmerkung: Selbst wenn das Weltbild und die Grundannahme des Mitarbeiters aufgedeckt werden, bedeutet das nicht, dass der Mitarbeiter seine Annahmen ändern wird, und das liegt außerhalb deiner Kontrolle. Allerdings hat der Mitarbeiter durch die Offenlegung der zugrundeliegenden Annahmen die Möglichkeit, eine Veränderung vorzunehmen, die es ihm ermöglicht, die Veränderung mit vollem Engagement zu verfolgen.