Folge #3: Change is a journey

Allgemeine Bemerkungen zu Managern:

John P. Kotter Zitat: “Manager werden geschult um inkrementelle programmatische Verbesserungen vorzunehmen.”

Manager werden ausgebildet, um zu optimieren und zu verbessern, nicht um große Veränderungsprojekte zu beginnen und zu begleiten.

Mehr Leadership ist eher im Bereich des Wandels als im Management erforderlich.

Seth Godin (ein Vordenker in den Bereichen Marketing und Kultur) erwähnt, dass die folgenden zwei Dinge in der Schule gelehrt werden sollten – Problemlösung (Wie gehen wir an die Lösung von etwas heran, bei dem es keinen klaren Fahrplan gibt, wie man dorthin gelangt, und Leadership)

Eine einfache Definition eines Leaders ist jemand, der Anhänger hat. Diese Anhänger müssen dieser Person auch freiwillig folgen, wenn diese Person als ein wahrer Leader angesehen werden soll.

John P. Kotter’s Achtstufiger Prozess zur Herbeiführung größerer Veränderungen

Keine dieser Phasen darf übersprungen oder überstürzt durchlaufen werden. 

Heute werden wir John P. Kotters 8-Phasen-Modell des Wandels diskutieren. Dies ist unserer Meinung nach das erforderliche Wissen auf dem Gebiet des Change Managements. Dieses Modell baut auf dem Modell von Kurt Lewin (Auftauen, Verändern, Einfrieren) auf, das unten aufgeführt ist.

Kotters Phasen 1-4 finden statt in Lewins Phase des Auftauens

Kotters Phasen 5-7 finden statt in Lewins Phase der Änderung

Kotters Phase 8 findet statt in Lewins Phase des Einfrierens

Das 8-Phasen-Modell ist für den organisatorischen Wandel relevant, und darüber werden wir heute diskutieren. Was müssen große Organisationen mit vielen beweglichen Teilen und Interessengruppen sicherstellen, wenn sie den Wandel erfolgreich umsetzen wollen? Obwohl dieses Modell aus den 1990er Jahren stammt, ist es auch heute noch relevant.

Phase 1: Establishing a sense of urgency (Schaffung eines Gefühls der Dringlichkeit)

Ein Buch aus John P. Kotters Buch Urgency – 50% der Veränderungsmanagement Projekte scheitern in dieser Phase. 75% der Führungskräfte müssen davon überzeugt werden, dass Veränderungen notwendig sind. 

Es gibt zwei Arten von Veränderungen: proaktive und reaktive. Reaktiver Wandel ist oft durch Handlungen gekennzeichnet, die auf Angst basieren. 

Kotter unterscheidet zwischen falscher Dringlichkeit und wahrer Dringlichkeit. Wahre Dringlichkeit ist eine positive Kraft (Kotter: “bewege dich, und gewinne jetzt”). Wahre Dringlichkeit ist ein Fokus nach außen. Welche Möglichkeiten gibt es da draußen, die wir jetzt ausnutzen können. Falsche Dringlichkeit ist dadurch gekennzeichnet, dass man den Fokus nach innen richtet und sich mit sich selbst beschäftigt.

Wahre Dringlichkeit ist ein ständiges Bestreben, Chancen auf dem Markt zu nutzen.

Wahre Dringlichkeit ist proaktiv und positiv, und falsche Dringlichkeit ist reaktiv und negativ. 

Wie Kotter hervorhebt, reichen Fakten und Zahlen nicht aus, um echte Dringlichkeit zu schaffen, sondern die Mitarbeiter müssen auch emotional dazu bewegt werden, sich jetzt zu verändern. 

Diese Fähigkeit, Mitarbeiter emotional zu bewegen, ist leider ein Bereich, der bei der Ausbildung von Führungskräften fast völlig ignoriert wird, was es für Manager natürlich äußerst schwierig macht, diesen sehr wichtigen Teil des Wandels zu verstehen.

Phase 2: Creating the guiding coalition (Bildung der leitenden Koalition)

Die Menschen, aus denen sich die Koalition zusammensetzt, müssen über ein hohes Maß an Einfluss und Legitimation verfügen. Es ist auch hilfreich, Personen aus verschiedenen Abteilungen innerhalb des Unternehmens einzubeziehen.

Es muss die Frage gestellt werden, ob die Menschen, die diese Gruppe bilden, am besten geeignet sind, die kommenden Entscheidungen zu treffen und den Wandel zu lenken? Verfügen diese Menschen über die richtigen Kompetenzen, um Veränderungen herbeizuführen? Gibt es innerhalb der Gruppe Leader? Die Menschen im Koalitionsteam müssen daran glauben, dass diese Veränderung notwendig ist. Sie müssen gläubig sein und sollten eine positive Einstellung gegenüber Veränderungen haben.

Profi-Tipp: Bemühe dich bewusst darum, dein Netzwerk im Laufe der Zeit aufzubauen. Nimm proaktiv Kontakt zu neuen Menschen auf und lade sie zum Mittagessen oder Kaffee ein, um sie kennenzulernen. Auf diese Weise bekommt man ein Gefühl dafür, welche Personen innerhalb der Organisation Einfluss haben und wie die verschiedenen Mitarbeiter und Manager ticken.

Eine Möglichkeit, die idealen Kandidaten für die Führungskoalition zu finden, besteht darin, traditionelle Bewerbungsgespräche für die Stellen zu führen. Hier ist es wichtig, nicht nur auf die Fähigkeiten des Mitarbeiters zu achten, sondern auch auf seine Einstellung zu Veränderungen und darauf, ob dieser Mitarbeiter ein proaktiver und positiver Mensch ist oder nicht.

Phase 3: Developing a vision and strategy (Entwicklung einer Vision und Strategie)

Diese Vision oder dieses Bild der Zukunft, muss die Mitarbeiter emotional bewegen. Genau wie in der ersten Phase reichen Fakten und Zahlen nicht aus. Eine Vision sollte sich nicht nur auf Zahlen stützen, wie z.B. die Verbesserung der Einnahmen um +20% gegenüber dem Vorjahr.

Die Vision bleibt konstant, aber die Kommunikation dieser Vision sollte auf das Publikum zugeschnitten sein. 

Laut Kotter muss die Vision die folgenden Merkmale aufweisen:

1. Wünschenswert
2. Machbar
3. Fokussiert (die Vision muss klar genug sein, um uns bei unseren Entscheidungen zu leiten)
4. Flexibel (Die Vision ist klar, aber der Weg dorthin ist flexibel)

Phase 4: Communicating the change vision (Die Vision des Wandels kommunizieren)

Ein Sozialsystem ist nur so effektiv wie seine Kommunikation. Unserer Erfahrung nach ist jeder Konflikt, jede Leistungsschwäche, jede Enttäuschung das Ergebnis einer ineffektiven Kommunikation.

Der Empfänger entscheidet, ob eine Kommunikation stattfindet, nicht der Sender. 

Best Practices für die Kommunikation nach Kotter:

1. Keep it simple und Metaphern, Analogien und Beispiele verwenden.
2. Viele verschiedene Kommunikationsformen nutzen, wie z. B. die verschiedenen Tagungsformen, Poster, interne Blogs, Intranet usw. Jedes Unternehmen ist anders, und du musst feststellen, welche Methoden in deinem Unternehmen am effektivsten sind. 
3. Unserer Erfahrung nach solltest du, wann immer möglich, persönliche Kommunikation nutzen. Auf diese Weise erhälst du durch Körpersprache und verbale Rückmeldung unmittelbar Information darüber, ob deine Botschaft missverstanden wird oder nicht. Du kannst auch sofort auf alle Ängste oder Fragen eingehen, die im Moment auftauchen. Darüber hinaus ist die persönliche Kommunikation eine Form der Wertschätzung gegenüber den Mitarbeitern, da du dich die Zeit nimmst, die Botschaft persönlich zu überbringen und auf alle Fragen einzugehen.
4. Wiederholung ist dein Freund, Wiederholung, Wiederholung, Wiederholung
5. Geht mit gutem Beispiel voran, nicht nur mit deinen Worten, sondern auch mit deinen Taten. Unserer Erfahrung nach ist dies ein Bereich, in dem die meisten Manager scheitern.
6. Sich proaktiv mit allen scheinbaren Unstimmigkeiten in der Kommunikation befassen und diese erklären
7. Zwei-Wege-Kommunikation ist immer stärker als Ein-Wege-Kommunikation.

Phase 5: Empowering broad-based action (Befähigung der Menschen zum Handeln)

In dieser Phase müssen die Hindernisse abgebaut werden. Wenn von können, dürfen, wollen die Rede ist, geht es in dieser Phase besonders darum, dass Menschen sich verändern dürfen. 

Bestehende Prozesse, Strukturen und Hierarchien müssen beseitigt werden, die den gewünschten Wandel behindern, was ein schwieriger Weg ist.

Neben der Beseitigung dieser Hindernisse für den Wandel müssen die Mitarbeiter geschult werden, damit sie über die notwendigen Kompetenzen verfügen, die der Wandel erfordert.

Phase 6: Generating short-term wins (Kurzfristige Siege erzielen)

Internes Marketing ist wichtig. Die Menschen wollen sehen, ob dieses Veränderungsprojekt funktioniert oder nicht, und sie wollen dies so schnell wie möglich sehen. Je früher Quick Wins gezeigt werden können, desto schneller können Schwung und Vertrauen in das neue Projekt gewonnen werden.

Es ist wichtig, in dieser Phase proaktiv zu sein und für die Quick Wins zu planen und wie diese Quick Wins kommuniziert werden sollen. 

Erfolg muss sichtbar sein, was nicht sichtbar ist, existiert nicht innerhalb des Systems.

Macht das interne Marketing nicht zu einer Ego-Show. Stellt die Leute, die die harte Arbeit leisten, an die Spitze eures internen Marketings und macht dies so authentisch wie möglich. 

Außerdem solltest du darauf achten, dass deine schnellen Siege echte Siege sind und nicht nur kosmetische Tricks, die die Leute sofort durchschauen. 

Phase 7: Consolidating gains and producing more change (Gewinne konsolidieren und mehr Veränderung bewirken)

In dieser Phase geht es darum, den Schwung und den verstärkten Einfluss, den wir aus der vorangegangenen Phase gewonnen haben, zu nutzen, um noch mehr Veränderungen herbeizuführen.

Laut Kotter ist dies eine sehr kritische Phase, da viele Unternehmen den Fehler machen, zu glauben, dass sie den Kampf bereits gewonnen hätten, und aufhören, den Wandel voranzutreiben. Jetzt, da der Schwung gewonnen hat, ist es wichtig, so hart wie immer darauf zu drängen, dass das Unternehmen es in die nächste und letzte Phase schafft.

Man muss weiter so intensiv kommunizieren wie bisher, und selbst im Spätstadium können jederzeit Widerstände aufkommen. 

Phase 8: Anchoring new approaches in the culture (Verankerung neuer Wege in der Kultur)

Wir haben es geschafft. In dieser Phase hat sich der Wandel vollzogen und ist zu einem integralen Bestandteil der Unternehmenskultur geworden. Die Veränderung, die anfangs so fremd war, ist zur “normalen” Art geworden, die Dinge zu tun. 

Laut Kotter:

1. Die neue Kultur ist das Letzte, was kommt (erst in diesem Stadium sind diese kulturellen Normen zum “normalen” Verhalten geworden)
2. Hängt von den Ergebnissen ab: Neue Ansätze werden in der Regel erst dann übernommen, wenn es ganz klar ist, dass sie funktionieren und den alten Methoden überlegen sind.
3. Erfordert viel Gesprächsstoff: Ohne verbale Anleitung und Unterstützung sind die Menschen oft nicht bereit, die Gültigkeit neuer Praktiken zuzugeben.
4. Kann mit Fluktuation verbunden sein: Manchmal besteht die einzige Möglichkeit, eine Kultur zu verändern, darin, Schlüsselpersonen zu wechseln.
5. Die Nachfolgeentscheidungen sind entscheidend: Wenn die Beförderungsprozesse nicht geändert werden, um sie mit den neuen Praktiken kompatibel zu machen, wird sich die alte Kultur wieder durchsetzen.

Fazit:

Die Veränderung in großen Organisationen ist ein Prozess, kein Ereignis, und dauert oft viele Jahre.

Dieses Modell gibt es schon seit Jahrzehnten, aber es hat immer noch eine große Bedeutung für die Steuerung großer Veränderungsprozesse.

Dieses Modell macht ein schwieriges Thema leichter verständlich, wenn es darum geht, wie ein Veränderungsprozess funktioniert und worum es geht.

Dieses Modell basiert auf Beobachtungen aus der realen Welt vieler Organisationen, die versuchen, Veränderungen durchzusetzen. Alle Unternehmen, die diesen Wandel effektiv umgesetzt und verwaltet haben, durchliefen jede dieser Phasen.

Wahre Dringlichkeit ist eine positive Kraft und eine, die ein Unternehmen dazu antreibt, sich ständig zu verändern, um die Chancen auf dem Markt zu nutzen.

Wenn du denkst, du tust genug während des Veränderungsprozesses, dann tu mehr. Zeigen Sie so viel Proaktivität wie möglich.