Folge #2: Angst statt Aufbruch

• Der Widerstand kann positiv gesehen werden: Widerstand gegen Veränderungen hat einen Zweck. Er hilft, die Organisation vor einer Überforderung und vor unnötigen oder nutzlosen Veränderungen zu schützen.
• Taloristisches Menschenbild – Taylorismus: Obwohl der Taylorismus bereits vor 100 Jahren entstand, ist diese Sichtweise gegenüber den Arbeitnehmern in vielen Unternehmen immer noch weit verbreitet.
• Aufgabe von Managern: Die Aufgabe von Managern ist es, den Status quo mit iterativen Optimierungen/Verbesserungen aufrechtzuerhalten, weshalb sie so viele Schwierigkeiten mit Veränderungen haben.
• Welche Arten von Ängsten gibt es? Wir möchten sie in zwei Kategorien unterteilen:

  1) Persönliche Ängste: Das sind Gefühle der Angst, die die Frage aufwerfen, was mit mir geschehen wird. Mein Status? Mein Beruf? Mein Ruf? Mein Bonus?

  2) Sachliche Ängste: Dies sind Gefühle der Angst, die die Frage aufwerfen, ob dies die richtige Lösung ist? Wird der Kunde unser Angebot verstehen? Ist dies der beste Motor für die Zukunft?

  Unserer Erfahrung nach sind diese Ängste in der Regel nicht isoliert und oft schwer zu trennen. Zum Beispiel kann ein Experte für brennbare Motoren sachliche Ängste haben, dass der neue Elektromotor nicht so gut funktionieren wird. Obwohl dies nach einer sachlichen Angst klingt, macht er sich gleichzeitig Sorgen, was mit seiner Rolle und seinem Job geschehen wird, wenn das Unternehmen beschließt, in Zukunft Elektromotoren voranzutreiben.

• Wie wirkt sich Angst auf die Menschen aus? Sie treibt sie zu alten und vertrauten Mustern zurück.

Wie gehen wir mit der Angst der Mitarbeiter im Kontext des Wandels um?

• Lasst das Old-School-Management hinter euch: Der tayloristische Weg wäre, den Mitarbeitern detaillierte Anweisungen zu geben, welche Schritte sie zu tun haben, und die Mitarbeiter genau zu beobachten, ob sie diese Anweisungen befolgen oder nicht. Wir wissen jedoch aus Erfahrung, dass dies nicht effektiv ist, weil es nicht die Herzen und Köpfe der Mitarbeiter gewinnt. Das Geheimnis, das den Mitarbeitern hilft, mit ihren Ängsten vor Veränderungen umzugehen, ist aktives Zuhören und effektive Kommunikation. 
• Du kannst einen Mitarbeiter beeinflussen, sich zu ändern, aber du kannst ihn nicht dazu bringen, sich zu ändern: Unser heutiges Verständnis von Veränderung zeigt, dass wir niemanden zur Veränderung zwingen können. Wir können nur einen Weg anbieten und diesen Weg für den Arbeitnehmer so attraktiv wie möglich machen, damit sie selbst entscheidet, dass sie an Bord ist. Dieses Angebot durch aktives Zuhören, Einfühlungsvermögen und effektive Kommunikation ist viel wirksamer, als einfach Befehle zu brüllen und den Mitarbeitern zu befehlen, mitzuspielen.
• Nutzt die Leistungsfähigkeit des Systems: Du musst nicht jeden persönlich davon überzeugen, dass eine Veränderung notwendig ist. Setzt mächtige Meinungsmacher innerhalb der Organisation ein, um die Botschaft zu verbreiten. Fragt selbst, wer in diesem Zusammenhang die Botschaft am besten vermitteln könnte (Tipp: es muss nicht unbedingt eine Führungskraft sein).
• Die Mitarbeiter einbeziehen: Die Chancen, dass eine Veränderung akzeptiert wird, können auch dadurch verbessert werden, dass man die Mitarbeiter in die Entscheidung einbezieht, wie man die geplante Veränderung vorantreibt. Die Mitarbeiter wissen oft, was in die Wege geleitet werden muss, und wenn man sie mit einbezieht, werden sie sich noch stärker dafür einsetzen, dass die Veränderungen umgesetzt werden, da sie an der Entscheidungsfindung beteiligt waren.
• Die Veränderungen in ein positives Licht setzen: Der Mitarbeiter muss wissen, wie sie von dieser Veränderung profitiert. Es müssen ihm verschiedene Perspektiven aufgezeigt werden, wie ihm diese Veränderung tatsächlich zugute kommen könnte.
• Wenn etwas nicht klappt, versucht etwas anderes!
• Die Vergangenheit schätzen: Zeigt den Mitarbeitern, dass das, was in der Vergangenheit getan wurde, wichtig und richtig war und dass sie deshalb so viel Erfolg haben. Doch so wie in der Vergangenheit Schlüsselentscheidungen getroffen wurden, die das Unternehmen dorthin geführt haben, wo es heute steht, müssen diese Schlüsselentscheidungen auch weiterhin die Herausforderungen eines sich schnell verändernden Marktes widerspiegeln.
• Können, dürfen, wollen: Die Mitarbeiter müssen sehen, dass hinter den Worten Taten stehen. Wurde ein Training organisiert, um den Mitarbeitern zu helfen, die neuen Fähigkeiten zu erwerben (können)? Wurden die Prozesse und Systeme so verändert, dass die Mitarbeiter die neue Veränderung leben können (dürfen)? Wurde den Mitarbeitern gezeigt, wie sich diese Veränderungen positiv auf sie auswirken werden ( wollen)?
  • Was die Kompetenzen betrifft, so ist das von Noel Burch in den 1970er Jahren entwickelte Kompetenzstufenentwicklungsmodell hilfreich, um die Mitarbeiter für die verschiedenen Entwicklungsphasen der Kompetenzentwicklung zu sensibilisieren:
    • Unbewusste Inkompetenz
    • Bewusste Inkompetenz
    • Bewusste Kompetenz
    • Unbewusste Kompetenz
• Es muss eine kritische Masse erreicht werden: Die Koalition der Menschen für den Wandel muss groß und einflussreich genug sein, um die Neutralen, die auf dem Zaun sitzen und darauf warten, zu entscheiden, ob sie mitmachen oder nicht, zu überzeugen.
• Versucht nicht, alle davon zu überzeugen, dass diese Veränderung funktionieren wird: Jeden in der Organisation zu überzeugen, ist eine unmögliche Aufgabe und auch nicht notwendig. Es gibt typischerweise drei allgemeine Gruppen: Unterstützer, Neutrale und Verweigerer. Es müssen genügend Menschen davon überzeugt werden, dass die Veränderung notwendig ist, und diese Menschen müssen genügend Einfluss haben, um die Neutralen auf die Seite der Veränderung zu bewegen.
• Fangt nicht mit den Verweigerern an!: Ein Anfängerfehler im Veränderungsmanagement ist es, bei den Verweigerern anzufangen, wenn es darum geht, Menschen von Veränderungen zu überzeugen. Tue dies nicht! Du verschwendest wertvolle Zeit, und wir haben aus erster Hand erfahren, dass dies ein Fehler ist. Fangt stattdessen bei den Unterstützern an und baut von dort aus eine Schwung auf, um die Neutralen zu überzeugen. Dies könnte z.B. nur 5% des gesamten Personals sein. Das haben wir zum Beispiel bei dem Versuch der Otto Group gesehen, ihre Kultur zu verändern (siehe Video unten).